Coaching - Le Blog de Michel Bré

Le coaching convoque la singularité de la personne

• L’engagement au-delà de la tâche

Le coaching en entreprise, quelles qu’en soient les motivations — prise de poste, communication, leadership, … convoque la personne dans sa totalité. C’est une conséquence de l’engagement demandé par l’entreprise au salarié pour réussir dans sa fonction. L’engagement de la personne et non simplement l’exécution de la tâche.

Au fil des rendez-vous, le coaché démêle l’écheveau complexe de ses désirs et de ses inhibitions, de ses succès, de ses échecs. C’est un chemin sinueux, entre interrogations, hésitations, insights, colère, espoir. Le coaché engage à cette occasion un travail d’exploration de lui-même, de mise en mots, un travail réflexif, en somme.

Mais qu’est-ce qu’un travail réflexif ? Une prise de recul sur le quotidien ? Une élaboration de de soi sur soi ? Une narration du parcours de vie ?

• La narration et l’ineffable de la relation

De même que l’ouvrage révèle l’artisan, l’œuvre l’artiste, le travail réflexif révèle la personne. La narration ainsi élaborée durant le coaching émerge par le truchement d’une intention. La narration n’est pas un pur récit. Elle a un destinataire, le coach. En première instance, toutefois. Car la personne que rencontre le coaché dans son dialogue avec le coach le renvoie à d’autres personnes, d’autres visages, d’autres temps, d’autres lieux.

Mais alors, que vaut la narration ? A qui parle le coaché ? C’est ici qu’il y a lieu de distinguer véracité et authenticité. Toute narration est reconstruction. La véracité est la vérité des faits, l’authenticité, celle du sujet. Le coach a la charge d’en être pleinement conscient tandis que deux êtres interagissent, s’écoutent et se parlent par tant de signes invisibles.

On pourrait soutenir du coaching ce qu’Artaud dit du théâtre : Il faut en finir avec la suprématie du texte, du mot écrit, du mot parlé même. Le théâtre, c’est d’abord tout ce qui se passe sur une scène, dans l’air, entre des corps.

C’est par là que coaché et coach se confrontent à l’ineffable de leur relation. Il existe en effet dans toute relation une part fugace, un impensé, insaisissable, un je ne sais quoi, un presque rien dirait Jankélévitch. Un ineffable qui échappera à tout jamais aux tentatives de la machine IA de saisir ce qu’être veut dire.

Coaché et coach sont enserrés dans les rets de leurs intentions réciproques. Le coach est, par sa fonction dans le système, obligé par le contrat commercial auquel il a consenti. Le coaché est assujetti aux enjeux de l’employeur. Ne parle-t-on pas à ce propos de lien de subordination ?

Pour autant, si les parties parviennent à se saisir de l’espace de respiration qu’ouvre le coaching, si le coach entend, si le coaché parvient à retrouver le chemin de sa propre histoire, alors peu à peu émerge sa singularité, alors se renforce sa capacité d’être acteur de lui-même et de dire Je.

La supervision de coach est-elle un coaching de coach ? Ou bien dit autrement, le coaching de coach prend-il le nom de supervision ?  Enfin, dans la négative, quelles seraient les différences entre les deux pratiques ?

 Le point de vue que nous allons détailler est que bien que partageant des aspects communs, les deux pratiques présentent des caractéristiques distinctes.

 D’une façon générale, le coaching peut être défini comme une relation d’accompagnement par laquelle l’accompagnant, le coach, mobilise ses capacités d’écoute et des techniques d’investigation aptes à permettre au coaché d’élaborer une meilleure compréhension des situations personnelles sur lesquelles il s’interroge.

 En ce sens, le coaching de coach ne se distingue pas d’un autre coaching, à la particularité près que le superviseur est expert du domaine technique du coaché, ce qui a son importance comme nous allons le voir.

La posture, Alpha et Omega du coaching

Le superviseur conduit son intervention sous un angle bien particulier : l’acquisition de la posture par le coach.

La posture est une disposition interne, faite de l’intérêt pour la singularité de l’autre, d’écoute de l’en-deçà de la parole, du hors-champ du discours, que l’on retrouve sous-jacentes dans des conduites telles que : écoute active, neutralité bienveillante, distanciation réflexive.

L’état de posture ne consiste pas à accepter la présence de l’autre en l’absence de préjugés ou d’a-priori dans une illusoire neutralité; mais d'observer en soi les résonances imprévues qui en surgissent et de faire avec.

L’acquisition de la posture se réalise par transmission de l’aptitude au discernement du superviseur au supervisé. C’est pourquoi le superviseur doit posséder une compréhension du sens profond des techniques de coaching pour ne pas se laisser piéger par le sentiment de confort et l’illusion de vérité que procurent les outils. 

Et, puisqu’il y a la transmission, il y a initiation. On lit que le supervision permet au praticien de prendre du recul sur sa pratique. Plus que cela, la supervision est un processus qui fait accéder le coach à la compréhension de ce que le coaching est un art, c'est à dire à une expression du génie humain et à une communauté de professionnels qui en partage l'éthique.

 La supervision : un espace d’élaboration de la sensibilité du coach

En raison de ce que le premier outil du coach est lui-même, la supervision est le lieu du développement de la sensibilité instinctive du coach, une sensibilité que l’on pourrait qualifier d’animale, qui capte les moindres tressaillements des émotions, génère associations, images, mots pour le dire.

Il est très difficile, dans une relation, de départager ce qui relève du réel de ce qui est enchevêtrements des projections, des résistances, des limites cognitives. La supervision est un espace-temps dans lequel distances et durées prennent des valeurs subjectives. Le coach en supervision revisite son histoire, reformule son identité, se projette tant dans le passé que dans le futur pour mieux vivre sa subjectivité présente.

 Un processus d’amélioration continue

 Bien qu'il est habituel d'engager une supervision dans le but de trouver des réponses à une difficulté rencontrée dans la pratique du coaching, la supervision est plus essentiellement l’instrument d’une démarche d’amélioration continue. Elle ne prend tout son sens que dans une pratique régulière.

Le recours à la supervision renforce la familiarité avec les situations complexes, l’acceptation de ne savoir ni comprendre. De ce fait, elle familiarise avec l'inconnu. Elle renforce l'acceptation du différent.

• Roussel, P. & Chavel, L. (2019). Le Métier de Coach : Outils et Réflexions pour une Pratique Responsable. InterEditions.
• Ancelin-Schützenberger, A. (2017). Le Coach et son Client : L’Art de la Supervision dans la Relation d’Aide. Dunod.
• Desvaux, G. (2018). La Supervision dans le Coaching : Les Enjeux du Développement Professionnel Continu. L’Harmattan.
• Descamps, M. (2020). Éthique et Pratique du Coaching : Une Supervision pour Garantir la Qualité. Éditions Eyrolles.
• Caruel, M. (2019). La Supervision des Coachs : Comment Gérer ses Émotions et Prévenir l’Épuisement. Dunod.
• Leclerc, P. (2021). Supervision et Pratiques Éclairées : Pour un Coaching Centré sur les Clients. Presses Universitaires de France.
• Gendreau, J. (2018). Le Rôle de la Supervision dans le Développement des Coachs : Une Approche Complémentaire au Coaching de Coach. InterEditions.
• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books.
• Rogers, C. (1961). On Becoming a Person: A Therapist's View of Psychotherapy. Houghton Mifflin.
• Kabat-Zinn, J. (2005). Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in Everyday Life. Hachette Books.

Parlez-vous le Soft-skills ? Il y a les Soft-skills et management, les Soft-skills et recrutement, bien sûr ; mais aussi : les Soft-skills et employabilité (1) ; les Soft-skills et digitalisation (2) ; les Soft-skills et bonheur (3) ; les Soft-skills cet impensé des programmes scolaires (4) ; les Soft-skills et pandémie (5)…. N’en irait-t-il pas des soft skills comme de ces expressions qui font la mode sans que l’on sache trop de quoi on parle pour peu que l’on se pose la question ?

S’il est fréquent de lire ici ou là des listes de soft skills, il est plus difficile d’en trouver une définition précise. Peut-être celle du Laboratoire National de Los Alamos pourrait-elle faire consensus : Soft skills are personal competencies that improve human performance, facilitate effective interactions, complement the technical requirements necessary to acquire and maintain employment. (6)

A y regarder de près, cette définition, bien qu'elle nous renseigne sur l'utilité supposée des soft skills, nous laisse dans l’ignorance quant à la nature d’un phénomène dont on pressent l’hétérogénéité et la complexité. De fait, dans un entretien accordé à CentrInffo, Cécile Jarleton, doctorante en psychologie du travail, constate qu’il n’existe pas consensus et très peu de travaux scientifiques à leur sujet. (7)

Que les soft skills se situent dans le champ des compétences, donc des capacités à faire, devrait conduire à ne retenir que les comportements observables et mesurables. On écarterait ainsi ce avec quoi elles sont souvent confondues : les traits de personnalité, censés être invariants dans le temps et les états émotionnels, lesquels sont par définition des dynamiques psychiques hors du champ de la performance.

Employée pour la première fois au début des années 70 dans les manuels de formation de l’armée américaine, figure sur le site de la National Technical Reports Library la référence d’un article de 1974 signé de P.G. Whitmore et J.P Fry définissant ainsi les soft skills : Soft skills are defined as important job-related skills that involve little or no interaction with machines and whose application on the job is quite generalized. (8).

Les auteurs définissent trois critères caractéristiques selon eux des soft skills :

• Un faible degré d’interaction directe de l’individu avec la machine, l’instrument ou le document (si l’individu exploite les mesures d’un instrument pour résoudre un problème, son interaction avec l’instrument est plus faible que lors d’une utilisation de l’instrument lui-même) ;
• Un degré élevé généralisation et le transfert possible d’un comportement à des situations diverses ;
• Un pouvoir de prédiction faible des effets des soft skills en raison de la complexité des facteurs en jeu dans le contexte ;

La conjonction de ces trois critères a pour effet qu’une soft skill ne peut être décrite avec précision qu’en situation, tandis qu’une compétence technique peut l’être, a priori, avec toute la précision voulue. Si je dis que l’expression orale est une soft skill, je n’ai rien dit. C’est en écoutant l’orateur que je saurai dans quelle mesure son expression orale s’approche de ma définition.

Selon une enquête d’Opinion Way de février 2020 réalisée pour Dropbox auprès de 1030 salariés de plus de 18 ans du secteur privé, 70% des personnes interrogées déclarent ne pas savoir ce que sont les soft skills (9).

Néanmoins, la substitution de l’expression savoir-être qui eut prévalu par le passé par un équivalent anglo-saxon, le succès médiatique de ce dernier, expriment des modifications profondes à l’œuvre dans la société.

Un rapport de l’OCDE de 2019, Future of Education and Skills 2030, résume ce contexte :

As trends such as globalisation and advances in artificial intelligence change the demands of the labour market and the skills needed for workers to succeed, people need to rely even more on their uniquely (so far) human capacity for creativity, responsibility and the ability to “learn to learn” throughout their life. Social and emotional skills, such as empathy, self-awareness, respect for others and the ability to communicate, are becoming essential as classrooms and workplaces become more ethnically, culturally and linguistically diverse. (10)

Cette injonction n'oblitèrerait-elle pas une autre réalité? Les soft skills ne seraient-elles pas filles de la société de consommation, autant que de la volonté de performance? En 1964, David Riesman écrit : Le produit le plus demandé aujourd’hui, n’est plus une matière première, ni une machine, mais une personnalité (11). Alors, les soft skills, compétences de l'ère des transformations ou reflet de la marchandisation de l'intime?

A moins qu’elles ne soient les messagers d’un questionnement éternel sur le sens de nos vies. Pourrais-tu me dire, Socrate, si la vertu peut être enseignée, ou si, ne pouvant l’être, elle s’acquiert par la pratique, ou enfin si elle ne résulte ni de la pratique ni de l’enseignement, mais vient aux hommes naturellement ou de quelque autre façon ? (12)

1.    Figaro 5.07.21; 2. myRHline 11.12.2020; 3. Wall Street Journal 15.02.22; 4. Nathalie Anton, Le Monde 28.06.22; 5. McKinsey 11.05.21; 6. https://www.lanl.gov/careers/diversity-inclusion/s3tem/index.php; 7. INFFO FORMATION n°956 du 15.12.2018; 8. https://ntrl.ntis.gov/NTRL/dashboard/searchResults/titleDetail/AD778168.xhtml ; 9. https://jai-un-pote-dans-la.com/wp-content/uploads/2020/03/OpinionWay-pour-Dropbox-Les-salarie%CC%81s-et-les-soft-skills-Mars-2020.pdf; 10. https://www.oecd.org/education/2030-project/teaching-and-learning/learning/skills/Skills_for_2030_concept_note.pdf; 11. Riesman, La foule solitaire; 12 Platon, Ménon

Evoquer le coaching de résilience, c’est comprendre de quoi on parle exactement. Le terme s’est largement diffusé dans le grand public jusqu’à s’étendre de nos jours à toutes sortes d’activités et de situations.

Il est souvent fait référence à son emploi en science des matériaux pour en introduire la signification. C’est ainsi que dès 1824, Tredgold, ingénieur en génie civil de son état, désigne par là la propriété d’un matériau à retrouver son état initial à la suite d’un choc (1). On repère cependant des usages en langue anglaise plus anciens. Bacon appelle résilience la propriété d’un son à rebondir (2).

Le terme est introduit en français en 1906 à propos…de l’élasticité des pneus des vélos de course (3). Mais sans doute conservait-il sa part de mystère, qui fait écrire à Claudel suivant la crise de 29 : « Il y a dans le tempérament américain une qualité que l’on traduit là-bas par le mot resiliency, pour lequel je ne trouve pas en français de correspondant exact, car il unit les idées d’élasticité, de ressort, de ressource et de bonne humeur » (4).

L’extension du terme à la psychologie atteint la France dans les années 90. Elle nous vient du monde anglo-saxon où elle a émergé vingt ans plus tôt, même si l’on peut trouver des inspirations plus anciennes, dans la théorie de l’attachement notamment, voire chez Freud.

A ce jour, il n’existe pas de théorie psychologique ou clinique de la résilience. Elle se présente sous l’aspect d’un champ d’études interdisciplinaires entrecroisant psychologie, psychanalyse, psychiatrie, sociologie, éthologie…autour des facteurs de risques, des mécanismes de la vulnérabilité et de l’aptitude du sujet, en particulier l’enfant, à se développer en dépit d’un trauma ou d’une carence affective.

 Dans la perspective du coaching de la résilience, je voudrais attirer l’attention sur l’intérêt à distinguer résistance et résilience. En premier lieu, on peut se demander si l’idée de résilience, si elle présente un intérêt dans le champ thérapeutique ou prophylactique, ne relèverait pas plutôt d’un effet mode en coaching.

Il semble en effet tout à fait loisible d’employer résistance là où on dit résilience et rien n’empêcherait de décrire les processus de reprise du développement psychique en vertu de qualités dynamiques propres à la résistance.

La résistance peut se décrire comme l’opposition à une action ou à une force. La résistance vitale est la propriété des organismes à se maintenir en vie, à réagir aux facteurs de destruction (5). La résistance emporte le refus, refus d’obéir à une injonction, de céder à une pression. Transposé au plan de la subjectivité, la résistance est l’expression d’une volonté, le fait de poser une limite, l’affirmation de l’identité de soi.

Tout autre est le paysage de la résilience. Appliquée à la vie psychique, la résilience se présente comme un processus long et difficile de rétablissement d’une identité abîmée. Au travers d’une néo-expérience, que permet en particulier le transfert en psychanalyse, le sujet parvient à surplomber l’expérience traumatique et en quelque sorte à en dissoudre les impacts qui ont entravé son développement spontané. Pendant très longtemps, j’ai renié cette partie de mon histoire écrit Cyrulnik (6). Et encore : On ne pourra parler de résilience que longtemps après, lorsque l’adulte enfin réparé avouera le fracas de son enfance (7).

 Au plan de la pratique du coaching, nous nous trouvons donc devant deux situations fort différentes.

Si l’identité du coaché est préservée, son potentiel de résistance demeure intact. Les difficultés rencontrées n’entament pas sa capacité à se confronter aux obstacles, à mobiliser sa créativité et à formuler des réponses adéquates dans lesquelles il se reconnait. C’est dans cette capacité que réside la compétence du coaché développée par le coaching orienté solution.

 Dans ce cas, le coaching se maintient sur une ligne de crête entre introspection des émotions et analyse rationnelle de l’environnement. Le coach dispose de nombreuses techniques de questionnement. Voire, il peut les enrichir du corpus académique de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations.

Mais si l’épreuve subie s’apparente à un choc émotionnel et s’accompagne d’un ébranlement, d’une fragilisation de l’identité du coaché qui peut prendre la forme d’états confusionnels, ces approches touchent à leurs limites. Comme il ne peut être question au cours des quelques séances d’un coaching, souvent moins de dix, d’engager un travail en profondeur, l’empathie du coach s’impose comme un premier mode opératoire pour engager un processus de stabilisation.

Il faudrait définir ici de ce qu’on parle, lorsque l’on évoque l’empathie. C’est une disposition très particulière qui remonte sans doute à nos premiers temps, au cours de ce processus que les psychologues appellent l’accordage, cette faculté de la mère et de l’enfant d’accorder leurs émotions comme s’ils étaient l’un l’autre. Goleman propose une définition également très intéressante : L’empathie repose sur la conscience de soi ; plus nous sommes sensibles à nos émotions, mieux nous réussissons à déchiffrer celles des autres (8).

La capacité du coach à être présent, hic et nunc, sa capacité à entendre sans se projeter, au sens où l’on entend qu’un chant est juste ou faux, sa capacité à contenir, sa capacité à créer un lien de respect avec le coaché qui peut faire penser à une approche rogérienne, deviennent le préalable aux démarches de nature psycho-cognitives fréquentes en coaching.

On comprend que le coaching de résilience est d’une autre nature que le coaching de résistance. Prendre l’une pour l’autre serait de méprendre.

1) Tredgold - Principles of Warming and Ventilating Public Buildings - 1824

(2) Bacon - Sylva Sylvarum - 1625

(3) La vie au grand air - 1906

(4) Claudel - L’Élasticité américaine - 1936

(5) CNRTL - Résilience

(6) Cyrulnik - Je me souviens – 2019

#Résilience #Résistance

Une incertitude est une proposition dont on ne sait si elle est vraie ou fausse. Dans la perspective de la logique commune héritée d’Aristote, qui n’admet pas d’autre valeur pour une proposition que d’être vraie ou fausse, l’incertitude est donc un concept au moyen duquel on ne peut construire de démonstration de la vérité.

Rendrait-elle le management impossible, lui qui, dans sa définition canonique, est planification, exécution, contrôle et répond au principe binaire de l’atteinte ou non de l’objectif ? A l’évidence, non.

Aussi, de quelle incertitude parlons-nous lorsqu’il s’agit de management ?

Une ère de l’incertitude a émergé à la fin du XXème siècle jusqu’à devenir un élément structurant de notre société post-moderne. Le développement des technologies, notamment celles dites de « l’immatériel », du traitement de l’information et de la communication, ont engendré la disruption en cascades des modèles économiques et organisationnels des entreprises, imposant en un flot incessant l’irruption de nouveaux acteurs, de nouveaux usages, de nouveaux comportements ; autant de défis pour les équipes dirigeantes.

Une état permanent de remises en cause s’est emparé du quotidien des acteurs économiques et sociaux. Il se propage des uns aux autres dans toutes les sphères de la société en raison du haut degré de leurs interconnexions, au rythme effréné des transports et des canaux de l’information.

Désormais, la seule certitude dont nous disposions est que l’improbable, l’impensé est devenu chose commune. Plus de connaissances stables, plus d’expérience qui vaille au-delà du contexte dans lequel elle s’est constituée, plus de modèle managérial qui nous renseignerait sur le vrai et sur le faux. Les décisions doivent être prises tandis que l’on ne dispose pas de références. Nous constatons a posteriori l’efficacité de nos pratiques.

On a coutume de répéter en coaching que le coaché est compétent, au sens où il serait doté de la capacité à mobiliser ses ressources propres pour résoudre ses interrogations. On admettra que dans un tel environnement, la tâche est rendue plus ardue.

La conclusion s’impose : manager dans l’incertitude, c’est trouver dans le désordre et l’imprédictible des contingences, des configurations inimaginées qui soudain apparaissent à l’esprit et donne son sens à l’ensemble. Le manager confronté à l’incertitude ne se dit pas: voici le cadre méthodologique dans le lequel faire entrer la situation, mais : là, maintenant et dans l’urgence, à quoi faisons-nous face ?

Manager, c’est désormais devoir accepter d’être ébranlé dans ses convictions et son pouvoir, suspendre son jugement, décider au risque d’être démenti par les faits ; c’est épouser les arabesques et les brisures des crises dans une sorte d’identification aux évènements;  ne pas chercher à faire entrer ceux-ci dans un ordre préétabli pour mieux en saisir la complexité systémique.

En nos temps où l’immédiateté et nos vulnérabilités collectives dictent notre agenda, à l’égal du manager, le coach doit incarner la permanence et la résilience. Dire que le premier outil du coach, c’est lui-même, c’est dire que le coach, avant le recours à l’outil, mobilise son intelligence émotionnelle, sa capacité à l’empathie et son discernement, ce talent à voir ce qui fait signe. Un coaching de l’incertain ne suit pas un plan préétabli car on n’écrit pas à l’avance l’histoire de la découverte de ce qu’on ne connait pas. Coacher c’est tantôt précéder, tantôt suivre le manager dans ses interrogations, lui prêter une écoute oblique, être disponible à l’imprévu.

4.04.2022

« Difficile à voir. Toujours en mouvement est l’avenir » Maître Yoda 

La résilience dans tous ses états

La résilience est pourrait-on dire, employée à toutes les sauces :

militaire : « À l'ère d'une mondialisation conjuguée à davantage de complexité et de confrontations, la résilience demeure une préoccupation des Alliés et nécessite une adaptation constante face à l'émergence de failles et menaces nouvelles ». (Revue de l’OTAN, mars 2016) ;

sanitaire : « L’opération Résilience sera entièrement consacrée à l’aide et au soutien aux populations ainsi qu’aux services publics pour faire face à l’épidémie de covid 19 » (E.Macron, mars 2020) ;

sociétal et politique : « Je viens de présenter le projet de loi Climat & Résilience en Conseil des ministres (…) Il ne s’agit pas seulement de changer les moteurs de nos voitures ou les machines de nos usines. Il s’agit de changer de civilisation, de culture, de modes de vie.». (Barbara Pompili, fév. 2021) ;

organisation des entreprises: « Bénéfices d’un système de management de la continuité d’activité (…) :  contribue à la résilience de l’organisme (norme ISO 22301) ;

Finance et numérique : Digital Operational Resilience Act, règlement européen sur la résilience opérationnelle numérique du secteur financier (Sept. 2020)

spirituel : « La résilience est la capacité d'une personne à affronter les situations difficiles de la vie. La résilience en tant que réalité humaine est probablement née avec l'humanité. Après tout, c'est seulement ainsi qu'ont pu survivre les pauvres et les opprimés ». (Cahier du BICE, Bureau International Catholique de l’Enfance, 2006).

managérial :  la résilience « est une qualité en hausse en entreprise. Autrement dit la capacité d’un individu à s’adapter et à continuer à progresser après un choc ou une crise au travail » (Catherine Nivez, Leadeship : Faire la différence en développant sa résilience, Forbes, Août 2018).

Alors, qu’est-ce que la résilience?

Le concept est relativement ancien (courant XIXème). En particulier connu en résistance des matériaux métalliques pour la mesure des comportements aux chocs, le concept sort de son espace d’origine et inspire de nombreuses disciplines à partir de la seconde moitié du XXème siècle. Appliqué à l’étude des écosystèmes, il décrit leur capacité à retrouver un point d’équilibre à la suite d’une perturbation (brutale : raz de marée,…ou d’une pression durable : sécheresse,…).

Dans les sciences humaines, son introduction conduit à faire évoluer les études sur les facteurs de vulnérabilité de l’enfance, de l’adolescence et plus généralement des groupes humains, en faisant porter l’ attention sur les ressources mobilisées par les individus pour se reconstruire. Néanmoins dans le domaine des sciences humaines, la résilience se dilue devant la complexité des paramètres et échoue à trouver un cadre théorique unifié.

L’engouement pour la résilience est contemporain d’une transformation profonde de la société industrielle du dernier quart du XXème siècle. Sciences et techniques étaient porteuses depuis le 17^ème siècle d’une promesse de progrès, d’un avenir commun meilleur. Après les catastrophes de Flixborough 1974, Seveso 1976, Bhopal 1984, Tchernobyl 1986, il devient manifeste que l’accroissement des forces productives génèrent des sinistres majeurs « qui ne sont plus cantonnés au lieu de leur apparition ( …) et menacent la vie sur terre ».(1)

Dominique Dron : « Il n’est dès lors pas surprenant que l’on commence à parler de résilience et de robustesse bien au-delà de la seule sphère des laboratoires d’écologie. La perspective en devient économique, et l’objectif opératoire (…). Les infrastructures de tous types peuvent-elles être reconfigurées pour continuer à fonctionner dans des conditions climatiques dégradées ? ».(2)

La résilience franchit un nouveau cap en 2000. Deux chercheurs, Van der Leeuw et Aschan Leygonie, en définissant la dynamique des interactions de la société humaine avec le système global environnement-société comme la clef de voûte de sa résilience, en font un outil intégrateur majeur de la gestion des risques.(3)

La portée du concept n’a pas laissé indifférents les responsables publiques. Magali Reghezza : « La résilience devient un outil politique, discursif et un outil opérationnel qui va permettre de faire évoluer les politiques de sécurité ».(4) La résilience devient d’un emploi obligé pour attester de la vision politique : « Loin d’être anxiogène, la résilience urbaine apporte des solutions pour mieux préparer et adapter les villes, leurs populations, leurs entreprises et leurs infrastructures ».(5) ; « S’il y a une leçon à tirer de la période, c’est que les Français sont extrêmement résilients face à un choc que la France n’a pas connu depuis des décennies.(6)

L’usage tout azimut de la résilience fait cependant débat. On lira avec intérêt en ce sens les critiques radicales de Thierry Ribault ou d’Èvelyne Pieiller (7). Leur thèse centrale est que la résilience est devenu un outil de manipulation de l’opinion. « Conçue comme l’art de se sauver soi-même, elle semble parfaitement adadptée à des scénarios de catastrophes de moins en moins contrôlables car elle rend possible un transfert d’imputabilité de la société à l’individu » (8).

Leadership résilient, les paramètres

Le monde est devenu un emboîtement sans fin de systèmes et de rétroactions. Chacun a son propre état d’équilibre. Le déséquilibre de l’un est susceptible de provoquer des désordres en cascades, imprévisibles,  parmi les autres. Le retour à l’état antérieur devient alors très peu probable.

En cause, les interdépendances de toutes dans un monde globalisé, l’amplification des perturbations en raison d’une circulation de l’information instantanée et l’enchaînement inintérrompu des disruptions du secteur économique. Les rétroactions entre systèmes bousculent et fragilisent les soubassements de la société dans son ensemble.

Les entreprises n’échappent pas à la règle. Le leadership résilient trouve ici son fondement, comme réponse managériale à ce moment entropique.

La résilience s’observe a posteriori. C’est après le choc que l’on constate en combien de temps et au prix de quelles nouvelles vulnérabilités le système est revenu à un point d’équilibre. L’enjeu est donc de comprendre les processus qui conduisent à la résilience. Le leadership de résilience n’est pas une qualité (avoir du leadership), mais exprime la manière dont le dirigeant se conduit au cours des perturbations  engendrée par le choc.

Bien qu’on les emploie souvent l’un pour l’autre, incertitude et risque ne sont pas identiques. Le risque est la probabilité d’un événement. L’incertitude est une proposition dont on ne sait si elle est vraie ou fausse. Diriger dans l’incertitude, c’est donc avoir pris la mesure de son ignorance. C’est se donner un cadre de pensée qui diverge d’avec les règles habituelles parce que l’environnement est devenu dangereusement inhabituel. Le leader résilient est un leader transgressif. Faut-il encore que l’organisation lui en laisse d’une manière ou d’une autre la possibilité.

Diriger dans l’incertitude, c’est rechercher activement dans le désordre et l’énigme des évènements une configuration qui soudain apparaît et prend sens comme les figures cachées qui se révèlent dans ces paysages dessinés où le jeu est de les découvrir.

Patrick Lagadec souligne combien les crises systémiques contemporaines bousculent nos conceptions culturelles. Nous sommes formés à faire entrer les phénomènes dans des modèles et à nous organiser autour de ceux-ci. Et là, il n’y a plus de modèles. Nos connaissances et nos habitudes de pensée sont prises en défaut. Hypercomplexité, vitesse de propagation, imprévisibilité, l’impensable survient (9). Le leader résilient est celui qui épouse la logique de l’événement à défaut de tout comprendre. Il sait lorsqu’il doit suspendre son jugement. Le leader résilient pratique l’epochè.

Il est celui qui a l’intuition du signe. L’expression signal faible est insuffisante pour caractériser le signe. Le signe est un indice anodin qui surgit de la gestation souterraine de la crise en devenir. Qui ne s’interroge pas ne le remarque pas. Sans doute, le leader résilient est celui qui voit ce que les autres ne voient pas, selon l’expression de Satya Nadella.

Zygmun Bauman a théorisé la société liquide, présence au monde de notre post-modernité, dans laquelle les liens sociaux se diluent, les individus se désengagent tout en adoptant une fluidité propre à saisir les opportunités (10). A contrario, le leader résilient incarne la présence, l’engagement, la permanence nécessaires à l’existence des groupes. C’est un dirigeant qui se fait confiance, suscite les questions et fait le pari de l’autonomie de ses équipes.

Mais il n’est pas un surhnomme : « Un individu dit résilient n’est pas pour autant un individu invincible ou invulnérable ; il n’est pas intouchable ou inaccessible aux émotions, aux sentiments, à la souffrance (…)Ainsi, rien n’indique que le sujet qui se montre résilient à un moment donné de son parcours de vie le sera tout le temps et face à tout, au cours de sa vie » (11).

La résilience des dirigeants se prépare. L’entraînement à la gestion de crise et le coaching de résilience font partie de la panoplie des outils.

1. Ulrich Beck, sociologue allemand, La société du risque, 1986
2. Dominique Dron, ingénieure générale des Mines, agrégée de sciences naturelles, La résilience : un objectif et un outil de politique publique, 2013
3. Van der Leeuw & Aschan Leygonie, CNRS,  A Long-Term Perspective on Resilience in Socio-natural Systems, 2000
4. Magali Reghezza, Directrice du Centre de formation sur l’environnement et la société de l’ENS, membre du Haut Conseil pour le climat, conférence Ecole Polytechnique, 2021
5. Anne Hidalgo, Stratégie Résilience de Paris, 2017.
6. Jean Castex, Ouest France, 6.02.21
7. Èvelyne Pieiller, journaliste et réalisatrice, Résilience partout, résistance nulle part, Le Monde Diplomatique, mai 2021
8. Thierry Ribault, CNRS,  Contre la résilience, 2021
9. Patrick Lagadec, Directeur de recherche honoraire de l’École polytechnique, entretien, 2009
10. Zygmunt Bauman, philosophe et sociologue polonais, La vie en miette, 2003

(11)Marie Anaut, psychologue clinicienne, Université Lumière Lyon II, Psychologie de la résilience, 2003.

#Résilience, #Leadership #Dirigeant

1ère publication 8.02.2021

Elle patientait tranquillement depuis près de 10.000 ans dans sa tombe, entourée de pointes de flèches capables d’abattre le cerf et le puma. Près du lac Titicaca, les paléontologues ont exhumé les restes d’une adolescente, joliment appelée WMP6 par ses inventeurs.

C’est en analysant les protéines des dents que les scientifiques, qui avaient tout d’abord cru avoir à faire à un homme, ont revu leur jugement. Il est vrai que les scientifiques ont ceci de différent avec les anti-vaccins qu’ils reconnaissent les résultats d’une démonstration.

Mais revenons à WMP6. Il était possible qu’elle fût une exception des temps anciens et obscurs, une Ada Lovelace de la civilisation pré-numérique, une Olympe de Gouges d’avant #BalanceTonPorc.

Aussi, fidèles à leur exigence de vérité, les paléontologues ont réétudié les restes de 27 hommes retrouvés dans les Amériques avec leurs armes de chasse. 11 étaient des femmes. Une presque parité, en somme.

 Je me souviens de ces stages de management où il nous était assuré que l’homme descendait du chasseur et la femme du foyer. Est-ce bien certain que nos représentations managériales aient changé, que nous nous soyons hissés collectivement au niveau du paléolithique ?

#Leadership #Management #Genre #Parité

1ère publication 14.07.2019 (Linkedin)

« Notre maison brûle et nous regardons ailleurs » (1).

Un million d’espèces animales sur 8 menacé d’extinction ; 85% des zones humides disparues depuis le 18ème siècle ; 3,5 milliards d’habitants menacés par l’érosion des sols ; une prévision d’émission annuelle de 59 Gt de CO2 en 2030 contre 40 au plus pour contenir le réchauffement climatique à 2° (2).

29 ans après le premier rapport du GIEC, 24 ans après le Protocole de Kyoto sur la réduction des gaz à effets de serres de serre, les conditions de l’existence même de l’espèce humaine continuent de se fragiliser comme l’actent régulièrement les rapports scientifiques. La question du futur fait maintenant question pour nous (3).

Quel rapport avec le coaching ?

Bien que tous les organismes professionnels ne donnent pas du coaching exactement la même définition, celles-ci cependant convergent pour en faire un outil du développement de la personne, de son autonomie, de sa performance:

• Charte du Syntec Coaching : Accompagner un salarié, un groupe ou une équipe, afin de favoriser l’optimisation de leur potentiel humain et professionnel pour un meilleur exercice de leurs responsabilités au sein de leur entreprise.
• Charte Professionnelle pour le Coaching et le Mentorat à laquelle souscrivent EMCC France, ICF France, Société Française de Coaching: One of the definitions of coaching is:
coaching is facilitating the client’s learning process by using professional methods and techniques to help the client to improve what is obstructive and nurture what is effective, in order to reach the client’s goals. Coaching can also be described as:
Coaching is partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.
• Code de déontologie du Cercle National du Coaching (CNC) : Le coaching est une relation d’aide ou d’accompagnement, conduite dans un processus d’autonomisation qui permet à un individu ou un groupe de mobiliser ses propres ressources afin de dépasser une situation personnelle ou professionnelle, en cohérence avec les objectifs qu’il se fixe.

Il est habituel que les coachs revendiquent une neutralité d’opinion et qu’ils s’interdisent toute prise de position dans l’exercice de leur fonction. Le coach aide le coaché à prendre du recul. Il se garde de prescrire une décision. Relevons que ces principes sont accompagnés de précisions importantes par les organisations professionnelles :

• Syntec : Tout coach de Syntec Coaching s’engage à exercer son activité dans le respect de la diversité et lutte activement contre la discrimination sous toutes ses formes.
• Code de déontologie de EMCC France : Les membres s’engagent à respecter les lois applicables et à ne jamais encourager, faciliter ou cautionner de quelconques activités malhonnêtes, illégales, non professionnelles ou discriminatoires.

Le coaching, outil du développement et de la performance, s’inscrit donc dans une perspective morale et légale. Mais pas seulement.

Il existe un lien profond entre le coaching et l'activité professionnelle . Le coaching renforce l’employabilité. En permettant au bénéficiaire de mieux comprendre la dynamique de son environnement, il contribue à pérenniser son existence comme agent économique. Il le prépare aux évolutions des organisations, des métiers, des fonctions.

Outil de prise de conscience et de transformation individuelle, on ne s’étonnera donc pas que le coaching croise la question du sens du travail. Nul besoin de développer ici que la relation de travail connait une crise allant en s’approfondissant depuis un demi-siècle. Celle-ci se caractérise tant par une incertitude, voire une précarité croissante que par une dissolution du sens (4). Ne parlerait-on pas tant de l’importance de la vision chez le leader si les choses allaient de soi ?

Or, dans sa forme productiviste actuelle, la performance du travail met en danger l’existence de l’unique écosystème dont nous disposons. En 1971, le jour du dépassement, c’est à dire celui où l’empreinte écologique de l’humanité est supérieure à la bio-capacité de la planète, était le 21 décembre. En 2018, cette date a été ramenée au 1er août.

Il n’est donc pas illégitime de se demander si confrontés à une telle situation, les coachs, experts de la performance individuelle et de l’accomplissement par le travail, n’ont rien à dire. Quel développement de la personne pour quel finalité du travail? Quel sens peut avoir l’affirmation de l’autonomie individuelle tandis que la survie de l’espèce pourrait être menacée ? (5)

Ainsi n'est-il pas de la responsabilité des coachs de s’interroger sur la portée de leur pratique, d’interroger l’autonomie et la performance à laquelle ils s’emploient ? Eux, familiers de la dimension systémique des accompagnements individuels, ont-ils oublié l’effet papillon d’Edward Lorenz ? Peuvent-ils rester indifférents aux effets collectifs différés sur l’environnement de leur action? En d'autres termes, les coachs peuvent-ils éviter de s’interroger sur le futur de la planète ?

N’est-il donc pas de toute nécessité que les coachs prennent en charge dans leur pratique une Responsabilité Sociétale et Environnementale qui réponde aux enjeux de l’humanité pour le XXIème siècle ?

En 1532, prophétique, Rabelais écrit dans Pantagruel : Science sans conscience n’est que ruine de l’âme. N’est-il pas temps d’écrire au fronton des écoles de coaching : Performance sans conscience n’est que désolation sur terre ?

Michel Bré,  

14.07.2019

1 J. Chirac, Johannesburg, 2 sept. 2002

2 GIEC oct. 2018 ; PNUE nov. 2018 ; IPBES mai 2019

3 Aurélien Barrau, Le Plus grand défi de l’histoire de l’humanité, 2019

4 Richard Sennett, The Corrosion of Character, 1998 ;  David Graeber, Bullshit Jobs : A Theory, 2018

5 Jared Diamond, Effondrement, 2005 

#Coaching #Leadership #Environnement #Employabilité #Travail

1ére publication 27.07.2018 (Linkedin)

L’apport des techniques du #coaching à l’#outplacement a été clairement identifié dès le début des années 1990. Ainsi en témoigne la charte du Syntec en Outplacement Individuel : le consultant adapte son accompagnement à chaque salarié bénéficiaire en fonction de sa personnalité, son expérience professionnelle et de ses attentes. La mention de la personnalité souligne ici la nécessité, au cours de l’outplacement, de dépasser le cadre du seul emploi des outils du placement et de travailler les représentations professionnelles et culturelles du bénéficiaire, ses freins psychiques, ses motivations, terrain par excellence du coaching.

Toutefois, lorsque j’ai commencé à accompagner des #cadres #dirigeants dans leurs parcours de carrière il y a une dizaine d’années, il existait surtout deux catégories bien claires de professionnels de l’accompagnement individuel : les coachs et les consultants en outplacement, nonobstant le fait que l’on rencontrait dans quelques cabinets des consultants-coachs précurseurs.

Les coachs, ancrés dans la position dite basse, questionnaient, reformulaient, se gardaient de toute posture de conseil. L’objectif affiché du coaching était de permettre à son bénéficiaire de trouver ses propres réponses. Qu’il soit individuel ou d’équipe, le coaching, pour reprendre les termes du Syntec, visait à favoriser l’optimisation du potentiel humain et professionnel pour un meilleur exercice des responsabilités au sein de l’entreprise.

Le consultant en outplacement était quant à lui un expert de la mobilité externe. Syntec : le consultant définit et prend tous les moyens propres à permettre, dans le cadre de la demande du salarié bénéficiaire, son repositionnement professionnel. En somme, le consultant en outplacement prenait le contrepied exact du coach. Le coach était censé ne rien savoir, la vérité était détenue par le sujet. Le consultant en outplacement décidait du processus et des moyens. Il était fréquent d'entendre qu'il validait le projet.

Ce qu’on observe aujourd’hui, c’est que la demande des entreprises et des bénéficiaires pousse toujours plus l’outplacement à se métamorphoser en une variante du coaching. Certes, les outils du repositionnement conservent toute leur importance, l’irruption des réseaux sociaux en ce domaine renouvelant en profondeur cette dimension.

Mais, en ces premières décennies du XXIème siècle, sous l’effet des transformations des entreprises, la métamorphose de l'outplacement en une forme de coaching prend une nouvelle ampleur. L’augmentation de la fréquence et de l’amplitude des disruptions, l’incertitude devenue le quotidien des entreprises, l’effacement des modèles organisationnels, l’obsolescence accélérée des modèles de leadership sous l’effet start-up conduisent le bénéficiaire de l’outplacement et son consultant à réinterroger en permanence la façon dont le bénéficiaire s’inscrit dans la chaîne de valeur de son segment d’expertise.

Il est clair que cette interrogation porte aussi sur l'identité professionnelle du bénéficiaire.

Ce ne sont plus des compétences que le bénéficiaire a à vendre pour un poste bien défini, mais son aptitude personnelle à entreprendre dans l’inconnu et à créer de la valeur sur des périmètres qu'il lui appartient en partie de définir en interaction avec l'entreprise. Son rapport à la prise de risque, sa capacité à la disruption, sa sensibilité aux signaux faibles, sa compréhension des codes culturels, sont le nouvel horizon des pratiques contemporaines de l’outplacement.

Ainsi la conduite de l’outplacement par le consultant désormais devenu consultant-coach est-elle en train d’évoluer en profondeur de la prescription à l’expérimentation. Quoi de moins étonnant dans un monde en profonde transformation dont nous avons tout à apprendre?

Michel Bré, 27.07.2018

Le coaching s’est largement répandu dans les entreprises tout en restant au demeurant mal connu. A la différence d’un programme de formation pour lequel prescripteur et bénéficiaire s’intéressent en premier lieu au contenu, dans le cas du coaching, leur attention se focalise sur le coach. C’est que ses effets passent par la relation entre coach et coaché, c'est le fameux feeling jamais interrogé, facteur décisif du choix du coach. Pour autant, les auteurs du Grand livre du coaching (Bournois, Chavel, Filleron, 2008) écrivent avec justesse que le coaching est devenu un outil majeur de la refondation du sens en entreprise et du rapport à autrui en général.

L’intelligence artificielle dont les applications ne cessent de s'étendre à l'ensemble des activités humaines, pourrait-elle imiter les comportements du coach au point de s'y substituer ? La machine pourrait-elle remplacer l’être humain dans ce qu’il lui est de plus essentiel, la relation émotionnelle à l’autre? Il existe une hypothèse scientifique en ce sens, dite de l’IA forte, selon l’expression du philosophe américain John Searle: il serait théoriquement possible de construire des machines pensantes. Cette hypothèse ne sera pas discutée dans cet article.

Si le coaching est souvent présenté comme une rencontre singulière entre coach et coaché, il est aussi un marché. Celui d’une prestation de service commandée par des entreprises soucieuses de répondre par ce moyen à un risque (sécuriser la gestion des talents) ou de trouver une réponse opérationnelle à une difficulté relationnelle rencontrée par un ou plusieurs de ses membres.

Certes, l’un des bénéfices induit par le coaching réside dans le développement personnel de son bénéficiaire. Le supplément de discernement qu’il lui procure lui permet de mieux se comprendre, mieux se situer dans l’organisation, mieux saisir le sens des relations qu’il entretient avec son environnement. Certains iraient jusqu'à évoquer le pouvoir émancipateur du coaching.

Cependant, l’humilité conduit à observer que simultanément à ce gain réel, le coaching est une technique normative visant à la conformité sociale et à l’adaptation du bénéficiaire aux normes du groupe. L’entreprise et le coaché attendent en effet du coaching un bénéfice opérationnel concret, conforme aux missions assignées au coaché et compatible avec la culture de l’entreprise. Un coaching réussi est un coaching dont le résultat, constatable à défaut d’être mesurable, est conforme à l’objectif sur lequel les parties signataires se sont entendues.

Dès lors que le coaching est un marché, les formes qu’il est appelé à prendre sont commandées par celui-ci. La relation singulière établie entre le coach et le bénéficiaire n’est pas suspendue dans le vide. Elle s'est historiquement construite dans le contexte d'une crise/mutation de notre société et des organisations des entreprises qui remonte aux années 70 du siècle dernier.

Dans ce premier quart du XXIème siècle, les marchés sont remis en cause par des disruptions technologiques ou économiques incessantes et intenses. Elles démantèlent les chaînes de valeur les mieux établies, redistribuent les rôles, suscitent des demandes nouvelles. Pourquoi le marché du coaching y échapperait-il? Un certain nombre de facteurs laissent plutôt à penser le contraire :

- Parce que le coaching est une technique normative, il est possible de bâtir des modèles de comportements managériaux.

- Parce que l’intelligence artificielle permet de l’exploitation de quantités considérables de données et le calcul des effets lointains d’une décision, il est possible de bâtir des scénarios comportementaux.

- Parce la réalité augmentée permet d’introduire des éléments virtuels dans la perception de l’environnement réel, il est possible de créer des programmes pédagogiques avec mises en situation.

- Parce que la reconnaissance des émotions donne déjà lieu à de très nombreuses applications (Survey on emotional body gesture recognition, 2018) et que se développe une robotique dite sociale, dotée de la parole et de la capacité de prendre en compte les habitudes et les besoins des humains, il est possible d’établir une relation véritablement ergonomique entre la machine et l’utilisateur (Laurence Devilliers, Des robots et des hommes, 2017).

Aussi, devons-nous nous attendre dans un futur proche à une disruption du marché du coaching. Des applications accessibles depuis un téléphone portable et visualisées à l’aide de lentilles ou de lunettes conçues pour la réalité augmentée permettront au salarié de se passer de l’intermédiation de l’entreprise et du coach. Il sera en mesure d'expérimenter toutes sortes de situations et testera ses réactions sans sortir de chez lui. Toutes les options lui seront offertes et les simulations lui en présenteront les effets. La désirabilité de l’application résidera dans la liberté de suivre un cheminement personnel au moment de son choix.

Il restera au bénéficiaire du service à s’interroger sur le sens des modèles comportementaux qui lui seront proposés et sur l’usage de la masse des informations personnelles voire intimes qu’il laissera à jamais dans le Cloud. Mais cela ne change rien à aujourd’hui…

#Coaching #IntelligenceArtificielle #Leadership #Formation #Disruption